Cada sector tiene sus propios retos financieros. La estacionalidad del turismo no se gestiona igual que el apalancamiento del inmobiliario, ni los márgenes del retail que la capitalización del conocimiento en una tecnológica. Trabajamos con empresas de todos estos sectores desde hace años.
Control de costes de fabricación, KPIs de producción y rentabilidad por línea.
Rentabilidad por ubicación, gestión de stock y márgenes en entorno omnicanal.
Inversión en equipamiento, personal cualificado y gestión del crecimiento futuro.
Control de hitos por proyecto, financiación de obra y seguimiento del apalancamiento.
Planificación ante la estacionalidad, política de precios adaptativa y control de ocupación.
Para quién trabajamos
| PERFIL DE CLIENTE | CÓMO LES AYUDAMOS |
|---|---|
| CEOs | Nuestra figura da visibilidad de la situación financiera, conocer el mercado, y seguir las directrices donde quiere direccionar el negocio; ser su compañero de viaje que permita proyectar económicamente su visión, informar de las desviaciones, y proveer los recursos para ejecutar su estrategia. |
| CFOs | Somos los primeros que sabemos el volumen de presión y trabajo que requiere la función de Director Financiero. Nos convertimos en soporte para aquellos responsables financieros que por circunstancias de crecimiento o transformación necesitan dimensionar su departamento financiero, soporte en formación a su personal, o asesoramiento en operaciones corporativas. Nunca reemplazamos a un CFO que nos contrate para darle asistencia. |
| Propiedad / Accionistas | Como Director Financiero vinculado les permite tener una visión detallada de la situación financiera de manera periódica, sin sesgos internos, incluso en circunstancias donde la Dirección está encomendada a un especialista conocedor del mercado. |
| Fondos de inversión / Family offices | El nivel de exigencia que requieren los fondos para asegurar la recuperación del capital invertido exige disponer de una figura experta en el área financiera en las compañías participadas que satisfaga su necesidad de reporting, control interno, e información de la evolución del negocio a un nivel técnico. |
Dirección financiera para empresas tecnológicas que buscan crecer y captar financiación.
Vinculado al desarrollo de proyectos de ciencia, tecnología, innovación, e información, tiene la dificultad de capitalizar el conocimiento y establecer nuevas formas de remuneración.
La obtención de fondos para actividades intelectuales relacionadas con la investigación y una globalización de la oferta exige orientarse a mercados de financiación específicos.
Dinamizadores de la economía que exigen una visión financiera diferenciada.
| RETO | POR QUÉ ES CRÍTICO EN TECH | CÓMO LO ABORDAMOS |
|---|---|---|
| Capitalización del conocimiento (activos intangibles) | El valor real de la empresa está en su IP y talento, no en activos físicos — difícil de contabilizar y defender ante inversores. | Valoración de intangibles, modelo de negocio SaaS/licencias, documentación para due diligence. |
| Financiación de I+D | Los proyectos de I+D consumen caja antes de generar retorno. Requieren acceso a CDTI, ENISA y deducciones fiscales por I+D+i. | Estructuración del proyecto para acceder a financiación pública (CDTI Neotec, ENISA, Horizonte Europa). |
| Control del runway y gestión de la caja | Empresas en fase de crecimiento con quema de caja — el runway es el KPI más crítico. | Dashboard financiero con runway actualizado, alertas de tesorería y proyecciones mensuales. |
| Preparación para rondas de inversión | Los inversores exigen modelos financieros rigurosos, métricas SaaS (MRR, ARR, churn, LTV/CAC) y proyecciones creíbles. | Preparación del data room financiero, modelo de proyecciones y narrativa para inversores. |
Control de costes, rentabilidad de producción y gestión financiera para empresas industriales.
El sector industrial exige una gestión financiera orientada al control preciso de los costes de fabricación, la rentabilidad por línea de producto y la coordinación efectiva entre las áreas de Ingeniería y Finanzas. Con estructuras de costes complejas (directos, indirectos, costes hora-máquina) y alta dependencia de materias primas, los márgenes requieren seguimiento continuo.
Integración de la información financiera y de producción en una solución de Business Intelligence para la creación de cuadros de mando para dirección, mediante la coordinación efectiva entre las áreas de Ingeniería y Finanzas con la introducción de la figura de un Controller para la mejora de la rentabilidad a nivel compañía.
Gestión financiera para retail: rentabilidad por punto de venta, márgenes y control de stock.
Afectado por el comercio online, la menor afluencia de público y condicionado por la compra de mercancías en muchos casos en mercados exteriores, el sector retail exige establecer precisos criterios de gestión: seguimiento de ticket medio, ratios de conversión, rentabilidad por producto, stock por campaña, etc., que permitan tener visibilidad de la evolución del negocio.
Con estructuras de gastos muy definidas en grupos (mercancías, alquileres y personal), el control de gestión toma especial relevancia al revelar la rentabilidad por ubicación, entendidas como unidades de negocio independientes.
| RETO | POR QUÉ ES CRÍTICO EN RETAIL | CÓMO LO ABORDAMOS |
|---|---|---|
| Rentabilidad por ubicación | Tiendas con distinto rendimiento — sin análisis por unidad de negocio es imposible decidir qué locales mantener, reformar o cerrar. | Cuenta de resultados por punto de venta, cuadro de mando con márgenes por ubicación. |
| Gestión de stock y campañas | El exceso de stock al final de campaña destruye margen. La rotación hay que medirla en tiempo real. | Indicadores de rotación, alertas de stock mínimo y análisis de rentabilidad por referencia. |
| Negociación con proveedores internacionales | Compras en divisa extranjera, riesgo de tipo de cambio y plazos de pago largos impactan la tesorería. | Planificación de tesorería con visión de pagos a proveedores y cobertura de tipo de cambio si aplica. |
| Omnicanalidad (tienda física + online) | Consolidar los resultados de ambos canales y entender el coste de adquisición de cliente por canal. | Reporting integrado físico + ecommerce con métricas unificadas. |
Dirección financiera para clínicas, hospitales y empresas del sector sanitario.
Delicado por el nivel de calidad que requieren sus servicios y la particular exquisitez que exige su actuación, lo hacen especialmente sensible en la búsqueda de rentabilidades.
Las importantes inversiones en equipamientos técnicos y la gestión de un personal profesional altamente cualificado lo convierten en un sector que requiere una gestión diferente, donde en ocasiones los resultados financieros no se consideran prioritarios.
Con altas expectativas de crecimiento futuras derivadas de la mayor longevidad de la población y mayor preocupación por el cuidado de la salud personal.
| RETO | POR QUÉ ES CRÍTICO EN SANIDAD | CÓMO LO ABORDAMOS |
|---|---|---|
| Inversión en equipamiento técnico | Equipos de alta tecnología con coste elevado y ciclo de vida largo — hay que analizar el ROI y la financiación óptima. | Análisis de rentabilidad por servicio/especialidad y estructuración de la financiación del equipamiento. |
| Gestión de costes de personal cualificado | El personal sanitario supone el mayor coste operativo y su dimensionamiento impacta directamente en los márgenes. | Modelo de costes por actividad, análisis de productividad por especialidad y optimización de plantilla. |
| Conciertos con mutuas y seguro privado | El mix entre paciente privado, mutuas y posible concierto público determina la rentabilidad real por servicio. | Análisis de rentabilidad por canal de paciente y seguimiento de cobros a aseguradoras. |
| Crecimiento y expansión | Con alta demanda futura, muchas clínicas quieren abrir nuevos centros o servicios. Requiere planificación financiera rigurosa. | Plan de viabilidad, estructura de financiación y seguimiento del plan de expansión. |
Control financiero para promotoras, patrimonialistas y empresas de construcción.
Siempre condicionado por el elevado apalancamiento que suponen sus inversiones, supone un reto para la dirección financiera ya que demanda un riguroso seguimiento del cumplimiento de hitos por proyecto, y cualquier mínima desviación implica la pérdida de rentabilidad en volúmenes equiparables a la inversión realizada.
El control de costes de ejecución y financiación, la ejecución según calendarios, certificaciones, financiación de circulante de obra, créditos al promotor y la financiación al cliente final hacen especialmente necesario el conocimiento de herramientas financieras específicas en la relación con entidades bancarias, suministros, proveedores y compradores finales.
| RETO | POR QUÉ ES CRÍTICO EN INMOBILIARIO | CÓMO LO ABORDAMOS |
|---|---|---|
| Control de hitos por proyecto | Una desviación en certificaciones o plazos de cobro puede volcar la rentabilidad de toda la promoción. | Seguimiento mensual de avance de obra, certificaciones y cobros vs plan. |
| Gestión del apalancamiento bancario | El crédito promotor y la financiación de obra requieren cumplir con condiciones bancarias estrictas (preventas, hitos, LTV). | Interlocución financiera con bancos, reporting de cumplimiento de condiciones y gestión del crédito. |
| Tesorería y financiación de circulante | El desfase entre pagos a contratistas y cobros de compradores genera picos de necesidad de caja. | Plan de tesorería por proyecto con visión de picos de necesidad y acceso a líneas de circulante. |
| Valoración y rentabilidad de activos | Conocer el rendimiento real de cada activo patrimonial (alquiler vs venta, valor actual vs valor libro). | Valoración de activos, análisis de rentabilidad por inmueble y asesoramiento en decisiones de desinversión. |
Gestión financiera para hoteles, agencias de viaje y empresas del sector turístico.
Condicionado por la estacionalidad y afectado por la evolución de climatología o condiciones ambientales, lo hacen especialmente sensible y exige una planificación creativa y una meditada política de precios adaptiva que permita cubrir la volatilidad de sus ingresos.
Los niveles de ocupación, la fuerte competencia en precios, rotación de personal y los cambios en formatos de contratación —e incluso la financiación al consumo como impulsor de negocio— lo convierten en un sector que requiere noción del funcionamiento de herramientas de planificación financiera que cubra los requerimientos de los operadores.
| RETO | POR QUÉ ES CRÍTICO EN TURISMO | CÓMO LO ABORDAMOS |
|---|---|---|
| Gestión de la estacionalidad | Los ingresos se concentran en pocos meses — la caja de temporada alta debe financiar la temporada baja. | Plan de tesorería anual con previsión por temporada, reservas para temporada baja y acceso a líneas de crédito de circulante. |
| Política de precios adaptativa (Revenue Management) | La competencia por precio (OTAs, comparadores) exige conocer el margen real por canal y por tarifa. | Análisis de rentabilidad por canal, cuadro de mando de ocupación y RevPAR (para hoteles). |
| Rotación y coste de personal | Alta rotación y estacionalidad de contratos — el coste de RRHH varía mucho entre temporadas. | Modelo de costes de personal por temporada, análisis de productividad y planificación de plantilla. |
| Inversiones en reforma y renovación | Las reformas son necesarias para competir, pero deben financiarse sin comprometer la operativa. | Plan de inversión y financiación de reformas, análisis de retorno y estructuración del crédito. |
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